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「成長」と「膨張」はどう違うか− リバティ・ビジネス・レターより
JUGEMテーマ:経営
 



思わず、民主党とマスコミに、是非、読んでもらいと思ったので、

ザ・リバティの村上俊樹さんのリバティ・ビジネス・レターの最新版からです。


〜〜*〜 リバティ・ビジネス・レター・ 2009年10月27日号 より 〜*〜〜


 リバティの村上です。

 また、別の機会に取り上げることもあると思いますが、最近読んだ『働く幸せ』という

本は秀逸でした。


 日本理化学工業という会社の社長が書いた本です。この会社は学校で使う

チョークをつくっているのですが、社員の7割が知的障害者というから驚きです。

 

 障害者をたくさん雇っているので大変立派だと言いたいのではありません

(もちろん立派なのですが)。


 この本を読むと、障害者を施設に入れて生活の面倒を見るよりも、

企業で働いて一人前の仕事をきっちりとこなしてもらう方が、障害者の人たち自身に

とって幸せだということが伝わってきます。

 

 やり方次第では、知的障害者であっても、きちんと一人前の仕事ができ、

しかも営利企業として成り立ち得るのです。

 

 その意味で、バラマキ型の福祉政策は、どこまで役に立っているのかという疑問が

湧いてきます。そうではなく、この会社のように自立心を引き出すような形の

福祉政策が必要なのではないかと痛感します。

 
 
==============================
 
「成長」と「膨張」はどう違うか
 
==============================
 
 会社がこける時は、普通、成長できなくなる時です。

 売上が伸び悩み、支払いが滞り、やがて倒産に至ります。これはよくある話です。
 
 しかし、一方では、会社が成長し過ぎることで、

こけてしまうというパターンもあります。

 注文が殺到して、分不相応な設備投資をしたり、社員を大量に採用したりして、

後でそれが大きな荷物になってしまうのです。


 また、成長し過ぎることで、経営者や社員が慢心して、社内が大
企業病に

侵されてしまうこともあります。


 勢いがある時は、どうしても躁状態になりますから、ブレーキが


壊れた車のように暴走してしまうのです。

 

 これは「自覚しにくい」という意味で、非常に重要な問題です。


そこで、今回は「成長と膨張」について考えてみたいと思います。

 
■■成功の中で冷静さを保つ■■
 
 この問題を深く考えているのが、ユニクロのブランドで有名な

ファーストリテイリングの柳井正会長(兼社長)です。

 柳井会長は、『成功は一日で捨て去れ』という新著の中で、
10ほど前に

始まったフリースブームの怖さについて語っています。

 
 ファーストリテイリングの売上高は、フリースブームの直前の98年で831億円です。

それが翌年の
99年には1110億円に増え、2000には2289億円、

01年には4185億円と、まさに倍々ゲームで成長しました。

 しかし柳井会長は、こう言います。

「誰もがコントロール不可能な爆発的なフリースブームとなってい
たので、

業績が実力以上に急成長してしまっていた。正確に言えば、

成長というよりも膨張であり、何か異常性さえ感じていた」
 

 それは次のような状態でした。

「商品の梱包を解き、バックヤードから品出しをして、陳列棚に並べる

そばから売れていく。何の努力もいらない。あんなに簡単に売
れるのだったら

商売でも何でもない」

 
 だからこそ02年に売上高が一気に減ってしまった時には「内心ホッと一安心した」と

言います。

 

 しかし、これは柳井会長だからこそ、急成長の中にあって「これ
は異常だ」と

感じるほどの冷静さを保ち得たのだと思います。

 
 普通の人であれば、大発展に有頂天になり、夢中になるものです。

そして、それを自分の実力だと思い込みます。


 その結果、過剰な投資をしたり、人の意見に耳を貸さなくなりま
す。

特に不況の時に成長すると、余計にその成功がくっきりと浮き
立ってしまうので、

きわめて慢心しやすい状況となります。


 柳井会長の新著のタイトル「成功は一日で捨て去れ」は、まさに


こうした事態への戒めの意味が込められています。

 
 では、どこまでが健全な成長で、どこからが不健全な膨張だと考えればよいでしょうか。

 柳井会長はこう指摘します。

「成長と膨張は根本的に違います。成長は内容を伴って大きくなる
ことです。

  したがって販売効率性と収益性は規模が大きくなるにつ
れて

  改善していきます。単なる膨張は企業にとって死に至る病です」

 
 
だからこそ、柳井会長は「増収減益」を警戒します。売上が伸び
ているのに

収益が悪化しているということは、「膨張」している証だ
からです。


 ここで言う膨張とは、中身の伴わない成長のことです。売上が伸びていても、

中身の方の改善や改革を怠けていれば、結果的に膨張
した状態になります。
 

 05年に玉塚元一氏に社長を退いてもらい、柳井会長が社長に復帰したのは、

まさに「増収減益」に陥ったのが理由でした。


 それほど「膨張」に陥ることを警戒しているのです。

 
 
■■膨張をどう止めるか■■
 
 ユニクロは、こうして「内容のある成長」を目指しているわけですが、

破裂するまで膨張し続けてしまう企業も数多くあります。

 

 ダイエーなどはその典型的なケースだったと言えます。もう少し
前の事例だと

ヤオハンもそうかもしれません。


 ダイエーは、創業者の中内功氏のブレーキ役となる補佐役を得る
ことが

できませんでした。


 というよりも、ブレーキ役に当たる人が何人かいたのですが、そ
ういう人を

左遷したり、クビにしたりしてしまったために、最後に
は誰も中内氏の膨張戦略を

止められなくなってしまいました。



 その意味で、耳に痛いことを言ってくれる部下を持っているかど
うか、

そういう人をいたずらに遠ざけていないかどうかが、企業の
存亡を決める

ことにもなります。

 

また、珍しいケースとして、マスコミに強制的に膨張を止められ
てしまうこともあります。

 急激な成長に対して「やっかみ」が世論のうねりとなることです。

 ユニクロも、フリースブームが去った時に、「ほらみたことか」調の批判記事が

一気に噴出しまし、柳井氏自身「急成長した会社はな
ぜか悪者扱いをされた」

と言っています。

 

 このマスコミのバッシングで、成長を止められた典型例がリクル
ートです。

 
80年代後半のリクルートの急成長が、「成長」だったのか、それとも「膨張」だった

のかは、判断が難しいところです。



 リクルートの創業者の江副浩正氏が最近出した『リクルート事件
江副浩正の真実』と

いう本には、自らこう綴っています。

 
「リクルート時代、精一杯の背伸びをして、道を踏み外してしまった」
 
 自ら「背伸びをしていた」と認めているので、膨張指向があったのは事実でしょう。

しかし、この本で詳しい経緯を読むと、突然、
マスコミからバッシングを

受けた点については、非常に気の毒な印
象を受けます。この不条理なバッシングが

なければ、リクルートが
どれほど発展し得たかを考えると、少し残念な気がします。

もちろ
ん、そこには成長企業独特の脇の甘さもあったことでしょう。
 

 成長のさなかにある時は、マスコミや同業者の嫉妬を買ってしま
い、それによって

成長を強制的に止められてしまうことがあるので
要注意です。従って、成長軌道に

乗っている時ほど、脇を締める必
要があります。
 

 いずれにしても「成長」しているつもりが「膨張」になってしま
った時に、

危機が訪れるということになります。


 その危機は、内部に大企業病が蔓延するという形かもしれません
し、

外部の嫉妬を買って攻撃されるという形かもしれません。

 

 この危機を防ぐには、結局、成功している時に、自社の状態が
「健全な成長」

なのか「膨張」なのかを、常に問い続けていく姿勢
が必要だということです。
 

 その意味で、ユニクロやリクルート、ダイエーなどの事例は教訓
に満ちていると

言えます。

 
 
【もう一度チェック】
────────────────────
 
売上さえ上がっていれば、黒字さえ出ていれば、大丈夫だと思う傾向は
  ありませんか?

手段を選ばず売上を上げていこうとしていませんか?

会社の体質を強化するための工夫を常にしていますか?

売上や利益が上がった時に、「すべて自分の力だ」と思う傾向はあ
 りませんか?

売上や利益が上がった時に、舞い上がってしまう傾向はありませんか?

いつも自慢ばかりしていませんか?

外部の人には謙虚でも、社員や家族に対していつも自慢していませんか?

常に慢心を戒めていますか?

世間が悪い、政府が悪いと普段から言っていませんか?

厳しい意見にも耳を傾けていますか?

財務体質のチェックをきちんと行う習慣はありますか?

常に倒産の危機感を持って経営にあたっていますか?

市場の変化、環境の変化について、常に備えていますか?

経営のあり方について反省する習慣はありますか?

古い成功体験をいつまでも引きずっていませんか?



(ザ・リバティ編集部 経済担当 村上俊樹)通算70

リバティビジネスレターの登録とバックナンバーは、↓

               http://archive.mag2.com/0000259691/index.html


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村上さんの素敵な記事に感謝〜

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posted by: 海外・幸福実現党・サポーターズ | 経営 | 23:52 | comments(4) | trackbacks(0) |-
ザ・リバティ・村上俊樹さん「リバティ・ビジネス・レター」−なぜ高い志が必要なのか
JUGEMテーマ:経営
 

 

みなさんは、幸福の科学出版から出されているザ・リバティを読んでますか?

政治・経済・教育・国際問題と、多岐にわたって本当に勉強になります。

へたに勉強するより、ザ・リバティを毎月読んでる方が

ず〜〜っと為になると本気で信じているくらいです。

もともと多少政治には興味があったものの、こんなに政治にはまったのは、

一重に、幸福実現党のおかげ。(笑)

私、与喜、の本来の興味はどちらかというと経営・ビジネスの方にあります。



ザ・リバティ編集部の経済担当の村上俊樹さんが出されている、

「経営者のためのビジネス読ん得本ガイド リバティ・ビジネス・レター」

というメルマガの大ファンです。



村上さんのビジネスに関する視点がすっごく面白くて、メルマガが届く度に、

どんな新しい事が学べるんだろうと、読むのが本当に楽しみで

ワクワクするぐらい大好きです。

そのメルマガが選挙のためにしばらくお休みになっていたので、

すっごく淋しい思いをしてました。

 

その「リバティ・ビジネス・メール」なんと、リバティの村上さんから

うちのブログへの転載の許可を直接頂けたので、

        うれしぃ〜、うれしぃ〜、うれしぃ〜♪
        
        村上さん、ありがとう〜〜〜〜〜

今日は、私の大好きなメルマガ「リバティ・ビジネス・レター」を

紹介させて頂きます。

 

〜〜*〜 リバティ・ビジネス・レター・ 2009917日号 より 〜*〜〜

==============================

 なぜ高い志が必要なのか

==============================

 今回の選挙では、できたばかりの新党であったにもかかわらず、幸福実現党

はいきなり「第一党を目指す」と言って
300人を超える候補者を擁立し、

世間の注目を集めました。


 結果的に議席の獲得はなりませんでしたので、惨敗と言えば惨敗でしたが、

政治のズブの素人がわずか3、4ヵ月で
100万を超える票を集めることができた

ことを考えれば、健闘したという見方もできます。


 評価はいろいろと分かれるでしょうが、一つだけ思うのは、もし、

5議席獲得」という目標を掲げて数十人程度の候補者を立てて戦っていた

としたら、おそらくさらに厳しい結果になったのではということです。


 そこで今回は、改めて「高い志」について考えてみたいと思います。

 

■■高い目線を持ってこそ道は開ける■■

 

 サマンサタバサという日本発のバッグブランドがあります。

 ヒルトン兄弟やヴィクトリア・ベッカムなどをプロモーションモデルと

して起用したことでも有名な人気ブランドです。


 その創業者である寺田和正さんは、実は
12年前に倒産の危機に瀕していました。

当時、消費税が3%から5%に引き上げられたことをきっかけに消費不況が

起こり、その煽りで借金を
45千万円も抱えてしまったのです。


しかし、そんな厳しい状況の中で、サマンサタバサを創業し、
100億円を超える

ビジネスに成長させたわけです。


 その詳しい経緯は『3年に一度は「勝利の方程式」を変えなさい』

(サンマーク出版)に書かれていますが、その中で苦境を脱することが

できた秘訣についてこう語っています。

 

「高い目線を持ちつづける」

 実際、寺田さんは「いつ倒産するかわからないような状態の中でも、

私は会社を大きくすることを考えつづけて」いたそうです。


 この話のポイントは、「倒産しないための方法」ではなく、

「会社を大きくするための方法」を考えていたということです。

 

 寺田さんは言います。

 「人はどこを目指しているかで、行き着く場所が変わってしまう」

 

 そしてプロゴルファーの石川遼選手の例を挙げます。


 石川遼選手は高校生ながらプロに転向した時の記者会見で「マスターズで

優勝する」と公言しました。マスターズで優勝するということは、世界一に

なるということですが、単に「プロゴルファーになりたい」というのと、

「世界一になりたい」というのとでは、当然行き着く場所は違うものになります。

 実際、石川選手はその後すぐに世界を舞台に活躍し始めました。

 

 サミュエル・スマイルズの『自助論』には(105日に幸福の科学出版から

新訳が発売されます)、次のような詩が載っています。

 

青空を狙って矢を射る者は、木を的にする者と比べれば、

はるかに高く飛ばすことができる。

 

 大きな目標を公言して、それが実現しないうちは、厳しい批判を浴びるものです。

 しかし、それに耐えて高みを目指し続けることができれば、

必ず夢は実現するものです。


 寺田さんにしろ、石川遼選手にしろ、多くの成功者の事例からは、

そんな教訓を学び取ることができます。

 

 もちろん、高みを目指すことには弊害もあります。


 投資家として世界的に有名なウォーレン・バフェット氏は、

「高すぎる予想を掲げると、CEOの行動が腐る」と言っています。


 その理由をこう述べます。

「収益見通しや成長予想を吹聴する企業には注意が必要だ。『数字を残す』が

口癖の経営者は、いつしか『数字をつくる』誘惑に駆られるものだ」

(参照:ジェームズ・キルツ著『大事なことだけ、ちゃんとやれ!』)

 

 このように、高い目標を掲げると、時として「手段を選ばず」という発想に

陥ることがあります。


 しかし、この点を気をつけていれば、基本的に高みを目指すことは成長を

推進する力になります、どうせ何かの仕事に取り組むのであれば、

大きな志、高い目標を掲げたいものです。

 

■■無理をさせると人が育つ■■

 

 高みを目指すということは、無理をするということでもあります。

 高い壁を乗り越えようとして失敗し、何度も無様に転ぶという日々を

送ることになります。


 目標を達成するまで続けることができれば、「あの人は最初から言うことが

他の人とは違っていた」と言われることになりますが、途中であきらめて

しまえば、「あいつは愚にもつかぬ夢を追いかけて人生を台無しにした」と

ドン・キホーテ扱いされることになります。

 

 高い目標を掲げると、このようなリスクを背負うことになるわけですが、

もう一つ大きなメリットがあります。

 

 

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posted by: 海外・幸福実現党・サポーターズ | 経営 | 09:12 | comments(5) | trackbacks(0) |-